Agilität, Skalierung und Kundenbegeisterung

January 29, 2014 at 6:15 am 2 comments


In vielen Fällen reicht es heute nicht mehr aus, mit nur einem kleinen agilen Team an einem Produkt zu arbeiten. Dann müssen mehrere Teams gemeinsam arbeiten. Für die Koordination wurden Frameworks/Methoden wie SAF oder DAD vorgeschlagen. Jetzt gibt es einen weiteren Vorschlag: man braucht gar kein zusätzliches Framework zur Skalierung. Stattdessen sollte man sich an den agilen Prinzipien orientieren und seinen eigenen Weg finden. Zusätzliche Praktiken zur Koordination werden situativ verwendet, wenn sie helfen, die Prinzipien besser umzusetzen. Eine Gruppe von agilen Experten (inkl. meiner Wenigkeit) hat diese Prinzipien zusammengeschrieben und unter http://scaledprinciples.org veröffentlicht. Wer die Prinzipien unterstützt, kann sich dort auch als “Unterstützer” aufführen lassen. Die Skalierungsprinzipien sind in diese Bereiche gruppiert:

  • Begeisterte Kunden
  • Zufriedene produktive Mitarbeiter
  • Globale Optimierung
  • Unterstützende Führung
  • Kontinuierliche Verbesserung

Markus Gärtner hat die Prinzipien zu globaler Optimierung in seinem Blog detaillierter beschrieben und kommentiert. Die Prinzipien zu zufriedenen produktiven Mitarbeitern hat Andreas Schliep detaillierter beschrieben und kommentiert. Ich möchte hier die Prinzipien rund um begeisterte Kunden etwas genauer betrachten:

Begeisterte Kunden sind der Garant für jedes Unternehmen, langfristig zu wachsen. Die Aufgabe der Produktentwicklung ist es, die Grundlage für dieses Wachstum zu schaffen.

Ich meine, dass für Unternehmen der Kundennutzen im Fokus stehen sollte und nicht das Geld. Ich bin (wie viele andere auch) davon überzeugt, dass begeisterte Kunden ein sehr verlässlicher Indikator für den langfristigen finanziellen Erfolg des Unternehmens sind. Ein starker finanzieller Fokus führt hingegen meist zu unzufriedenen Kunden (Qualität von Produkt und Service wird reduziert, um Kosten zu sparen) und damit langfristig zu finanziellen Einbußen. In diesem Kontext waren uns zwei Prinzipien wichtig:

  1. Definiere, was Wert bedeutet schafft
  2. Produziere kleine, lieferbare Inkremente

Definiere, was Wert bedeutet und schafft

Das gemeinsame Verständnis über die wertschöpfenden Elemente muss gerade in einer skalierten Produktorganisation bei allen Mitarbeitern vorhanden sein. Leitbilder helfen dabei, die strategischen Ziele zu erreichen. Ein klares Wertverständnis gibt gemeinsame Orientierung.

Bei der Entwicklung mit nur einem Team ist dieses Prinzip relativ leicht umgesetzt. Das Team arbeitet im direkten Kontakt mit der Business-Seite (Product Owner, Anwender, Kunden) und baut darüber sehr schnell ein Verständnis darüber auf, was die Kundenbedürfnisse sind und wie das entwickelte Produkt diese Bedürfnisse befriedigt. Dadurch steigt die Verbundenheit des Teams mit den Kunden, den Kundenbedürfnissen und dem Produkt. In der Folge bringt das Team selbst Ideen dazu ein, wie die Kunden durch aktuelle Technologien begeistert werden können. Bessere Produkte, begeisterte Kunden und nicht zuletzt zufriedenere Mitarbeiter sind die Folge. In skalierten Umfeldern besteht die Gefahr, dass zusätzliche Hierarchien für die Koordination der Teams eingeführt werden, die die Teams wieder stärker von den Kunden und der Wertschöpfung entfernen. Auch in skalierten Umfeldern sollte jedes Teammitglied wissen, ob und wie das Gesamtprodukt die Kunden begeistert und was der Beitrag des eigenen Teams dazu ist.

Produziere kleine, lieferbare Inkremente

Inkremente bauen aufeinander auf und beinhalten stets den Nutzen und die Funktionalität der vorherigen Inkremente. Daher eignen sie sich ausgezeichnet zur Herstellung und Messung von Mehrwert. Ein lieferbares Inkrement eines Produktes hat somit qualitativ alle Eigenschaften, die man zur Auslieferung braucht, wobei die Produktorganisation Stück für Stück die fehlenden funktionalen und nicht-funktionalen Eigenschaften ergänzt. Im Idealfall kann der Wert eines Inkrements sofort in Nutzen für den Kunden umgesetzt werden. Doch auch wenn das nicht möglich ist, bieten kleine, lieferbare Inkremente die Basis für die kontinuierliche Verbesserung des Produkts, sie minimieren Risiken und reduzieren Komplexität.

Scrum fordert auslieferbare Produktinkremente nach jedem Sprint – es darf keine offenen Restarbeiten an den Funktionalität dieses Inkrements geben. Dadurch werden Risiken effektiv minimiert und es entsteht Transparenz über die reale Leistungsfähigkeit des Teams. Außerdem können Produktinkremente bei Bedarf sofort durch Kunden benutzt werden. Die Time-2-Market reduziert sich. Dadurch wird Feedback aus dem Produktivbetrieb früher generiert und die Wertschöpfung durch das Produkt beginnt früher. In skalierten Umfeldern ist es deutlich anspruchsvoller, lieferbare Produktinkremente zum Sprintende fertig zu stellen. Schließlich müssen dafür die Beiträge aller Teams noch während des Sprints integriert werden. Trotzdem sollte man dieses Ziel auch in skalierten Umfeldern verfolgen. Risikominimierung ist schließlich in skalierten Umfeldern noch wichtiger als für ein einzelnes  Team (der potenzielle Schaden in einem Großprojekt ist einfach deutlich größer). Ich finde hier ein Toyota-Motto hilfreich: “Wenn etwas schwierig ist, mache es häufiger!” Dann wirst Du nämlich lernen, wie es einfacher gehen kann.

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