Krisenstäbe und agiles Arbeiten

Spätestens seit der weitreichenden Einschränkungen wegen der COVID-19-Pandemie haben viele Unternehmen Krisenstäbe ins Leben gerufen. Die Zeit der Krisenmanager ist gekommen. Es scheint fast so als könne man sich Selbstorganisation und Agilität in Zeiten wie diesen nicht leisten. Dieser Artikel beleuchtet diese Fragestellung und plädiert für ein „sowohl als auch“ statt eines „entweder, oder“.

Kann man sich Selbstorganisation jetzt noch leisten?

Ich habe mehrfach gehört, dass jetzt Krisenstäbe das Heft in die Hand genommen hätten und man sich Selbstorganisation zur Zeit nicht leisten könne. Bei solchen Aussagen frage ich mich, ob es ein Missverständnis darüber gibt, welches Problem Selbstorganisation löst. Selbstorganisation ist ein wirkungsvoller Mechanismus, um komplexe Probleme im Team zu lösen. Das ist nichts, was man sich „leistet“. Es ist etwas, was effizient und effektiv ist, um eine bestimmte Problemklasse zu lösen.

Es geht keineswegs darum, dass es alle bequem und komfortabel haben und jeder überall mitreden und mitbestimmen darf.

Die Frage darf nicht sein, ob wir uns Selbstorganisation leisten können. Die Frage muss sein, welche der anstehenden Probleme am Besten durch selbstorganisierte Teams gelöst werden können.

Krisenstäbe und Krisenmanager

Krisenstäbe und Manager bewerten eine bestehende Krisensituation und entscheiden dann darüber, wie mit der Situation umzugehen ist. Jedem einigermaßen Krisenmanager ist dabei vollkommen klar, dass die Situation dynamisch ist und daher kontinuierlich neu bewertet werden muss. Jeder Krisenmanager hat Inspect&Adapt und damit einen Teil des agilen Mindsets im Blut.

Neben Inspect&Adapt gibt es weitere Aspekte, die für Agilität charakteristisch sind: 

  • Kundenfokus: Wir wollen kundenrelevante Probleme lösen und sind dazu im engen Austausch mit den Kunden.
  • Anspruchsvolle Lösungen: Die Lösungen, die wir schaffen, sind nicht trivial und brauchen unterschiedliche Fähigkeiten. Diese Fähigkeiten finden sich nicht in einer einzigen Person und daher brauchen wir ein Team.
  • Arbeit in selbstorganisierten Teams: Die Probleme und die dazu passenden Lösungen lassen sich nicht vorab klar planen. Wir müssen uns über Inspect&Adapt nähern und das können in dem gegebenen Kontext aus Kundenfokus, Lösungskomplexität und dafür notwendiger Fähigkeiten selbstorganisierte Teams am Besten.
  • Nachhaltigkeit: 

Für den Kontext von Krisenmanagement treffen die genannten Punkte selten zu. In der aktuellen Krisen haben viele Unternehmen deutliche Umsatzeinbußen. 

Kundenfokus: Der Job des Krisenmanagers besteht nicht darin, neue Kunden zu finden. Der Job besteht darin, die Kosten soweit zu drücken, dass das Unternehmen im existierenden Markt möglichst lange überleben kann.

Anspruchsvolle Lösungen: Die dafür notwendigen Lösungsstrategien können aufwändig sein, sie sind aber meist nicht anspruchsvoll: Kurzarbeit anmelden, Kredite beantragen, mit Vermietern und Banken verhandeln. Das alles braucht einzelne Experten, aber nicht immer interdisziplinär arbeitende Gruppen. Und wenn eine interdisziplinäre Gruppe arbeitet, wird diese meist zentral gelenkt.

Selbstorganisierte Teams: Diese beiden Punkte zusammen führen dazu, dass selbstorganisierte Teams für frühe Krisenarbeit nicht so zwingend sind wie für die Entwicklung innovativer Produkte.

Sowohl als auch

Nur Krisenarbeit zu machen, ist aber keine nachhaltige Geschäftsstrategie. Durch den starken Fokus nach innen, können Krisenmanager in erster Linie Kosten senken. Wenn das Geschäft als solches funktioniert und sich um Unternehmen schlicht zuviel Overhead angesammelt hat, reicht das sogar. Wenn es Probleme im Geschäft gibt (wie jetzt bei vielen Unternehmen in der Corona-Zeit), können Krisenmanager durch Kostensenkungen Zeit erkaufen. Durch ihren starken Fokus nach Innen und die oben beschriebene Arbeitsweise, sind sie aber nicht die optimale Antwort auf die Frage, wie man das Geschäfts wieder ans Laufen kriegt oder neue Geschäftsfelder erschließt.

Das können agile Teams besser. Die Stärke agiler Teams liegt in der kontinuierlichen Markt-Interaktion und dem (er-)finden kreativer Lösungen für Kundenprobleme.

In der aktuellen Situation braucht man als beides: sowohl Krisenmanager wie auch agile Teams. Eine Herausforderung besteht dabei sicher darin, dass Krisenmanager für ihren Jobanteil “strikt kosten sparen” sehr genau wissen müssen, was genau los ist. Sie müssen die Situation unter Kontrolle bringen und behalten. Das passt dann aber nicht mehr zur Arbeit agiler Teams, die nach neuen Lösungen suchen, wie das Geschäft neu gestaltet werden kann. Das strikt zu kontrollieren, verhindert Kreativität.

Und jetzt?

Konzeptionell ist vielen klar, dass unterschiedliche Problemstellungen unterschiedliche Vorgehensweisen brauchen – die entsprechenden Modelle a la Cynefin und Stacey kennen viele. In der Praxis tun sich viele Unternehmen aber sehr schwer damit, diese Diversität im Vorgehen auszuhalten, geschweige denn konstruktiv zu nutzen. Stattdessen bekämpfen sich die Vertreter der jeweiligen Lager. Und darin liegt im Moment auch eine große Chance zur “Versöhnung”: Vielleicht wird gerade klar, dass man seine Energie nicht in den Kampf zwischen den Lagern verschwenden sollte, sondern daran, gemeinsam die Krise zu meistern. Dabei können Unternehmen lernen, wie die unterschiedlichen Vorgehensweisen je Problemstellung angemessen verwendet werden können.

Enger Austausch zwischen Krisenmanagern und agilen Teams und regelmäßige Reflektionen darüber, was getan und was damit erreicht wurde, führt zu Unternehmenslernen. Und damit können Unternehmen tatsächlich gestärkt auch aus der Krise hervorgehen. Diese Reflektionen durchzuführen, ist in der aktuellen Situation eine große Herausforderung. “Sollen wir wirklich die 2 Stunden für eine Retrospektive investieren oder nicht doch besser an den nächsten Krisenaufgaben arbeiten?” Das braucht Leadership – jemand muss um Blick behalten, dass klassische Krisenarbeit, agile Lösungsfindung und gegenseitiges Lernen im jeweils angemessenen Maße stattfinden.

P.S.: Diskussionsbedarf zu dem Thema? Gerne bei mir melden: stefan.roock@it-agile.de oder Tel. 0172/429 76 17

P.S:: Vielen Dank an Yves Stalgies für wertvolles Feedback zu einer frühen Version dieses Blogbeitrags.

May 20, 2020 at 12:20 pm Leave a comment

COVID-19 – das Ende der Selbstorganisation?

Hinweis: Ich benutze die aktuelle Situation als Perspektive auf Selbstorganisation, um mehr Klarheit in das Konzept der Selbstorganisation zu bringen. Mir fehlt das Fachwissen, um darüber zu befinden, wie wir sinnvoll mit der Pandemie umgehen sollten.

Um die COVID-19-Pandemie zu bekämpfen, haben viele Regierungen die Handlungsspielräume der Bevölkerung massiv eingeschränkt. Ist damit Selbstorganisation abgeschafft? Funktioniert Selbstorganisation nur bei Schönwetter und versagt, wenn es hart auf hart kommt?

Selbstorganisation bei Tieren

Beginnen wir mit dem Konzept der Selbstorganisation. Ein plastisches Beispiel für Selbstorganisation findet sich bei Fisch/ und Vogelschwärmen: Es gibt niemanden, der Ansagen für alle macht. Stattdessen sorgt ein einfacher Regelsatz dafür, dass der ganze Schwarm sinnvoll funktioniert (siehe https://de.m.wikipedia.org/wiki/Schwarmverhalten):

  1. Bewege dich in Richtung des Mittelpunkts derer, die du in deinem Umfeld siehst (Kohäsion).
  2. Bewege dich weg, sobald dir jemand zu nahe kommt (Separation).
  3. Bewege dich in etwa in dieselbe Richtung wie deine Nachbarn (Alignment).

Zugvögel bilden V-Formationen, die durch die o.g. Regel nicht entsteht. Dazu sind andere Regeln notwendig:

  1. Nutze den Auftrieb, den der Flügelschlag eines vor dir fliegenden Vogels verursacht.
  2. Nimm dabei eine Position ein, von der aus du ungestört nach vorn blicken kannst.

Mit diesen Regeln entsteht die Formation, auch wenn die Vögel unkoordiniert starten.

Dadurch, dass die Individuen sich an die einfachen Regeln der Selbstorganisation halten, entstehen im Schwarm komplexe Verhaltensmuster. Dazu ist es nicht mal notwendig, dass die einzelnen Individuen das entstehende Muster als eigenes Ziel haben.

Selbstorganisation in der Gesellschaft

Unsere Gesellschaft inkl. des Wirtschaftssystems ist selbstorganisiert. Dabei organisiert sich jede Gesellschaft selbst – auch in Diktaturen. Der Unterschied besteht in der Enge bzw. Weite und der Verlässlichkeit des vorgegebenen Rahmens.

Die Gesetze definieren in den Rahmen, in dem sich Selbstorganisation entfaltet. Die Gesellschaft als solches verfolgt mit der Selbstorganisation kein gemeinsames Ziel – man kann argumentieren, dass die Aufgabe des Wirtschaftssystems die Vermehrung des Wohlstands der Gesellschaft ist. Allerdings ist das sicher kein Ziel, dass von allen Unternehmen aktiv verfolgt wird. Wie beim Schwarmverhalten der Vögel ist es auch nicht unbedingt notwendig, dass die einzelnen handelnden Akteure dieses Ziel verfolgen.

Und trotz dieser ganzen Ähnlichkeiten existieren relevante Unterschiede zwischen Menschen und Fischen oder Vögeln. Nach allem, was wir über Vögel und Fische wissen, können wir davon ausgehen, dass wir bewusstere Entscheidungen treffen, über die Vergangenheit reflektieren und Pläne für die Zukunft machen können. Daher können wir Menschen uns mit unschärferen Regeln als die Vögel selbst organisieren. Und daher funktioniert unsere Selbstorganisation auch meistens dann noch, wenn Einzelne sich nicht an die Regeln halten. Die anderen können darüber nachdenken, was die Abweichungen bedeuten und sinnvolle Schlussfolgerungen für ihr eigenes Handeln ableiten.

Beschränkung der Selbstorganisation in der aktuellen Krise

In der aktuelle Pandemie versuchen die Regierungen, die Gesellschaften auf ein gemeinsames Ziel einzuschwören: „Flatten the curve“. Das Ziel besteht darin, die Kurve der Infektionen soweit abzuflachen, dass die Gesundheitssysteme nicht kollabieren. Im Großen und Ganzen scheint dieses Ziel auch akzeptiert zu werden. Um dieses Ziel zu erreichen, haben die Regierungen Maßnahmen definiert, die je Land unterschiedlich, in Europa aber doch sehr ähnlich sind. Diese Maßnahmen bringen erhebliche Einschränkungen der Handlungsfreiheit der Einzelnen mit sich. Dass sie trotzdem im Wesentlichen akzeptiert und befolgt werden, dürfte mit der Akzeptanz der höheren Ziels „flatten the curve“ zusammenhängen.

Die beschlossenen Maßnahmen der Regierungen bestehen aus klaren, strikten Vorgaben. Diese Vorgaben definieren vor allem, was man alles nicht mehr tun darf. Sie unterscheiden sich damit von den Regelsätzen, die z.B. Schwarmverhalten erzeugen. Die Vorgaben sind nicht besonders gut dafür geeignet, neue und überraschende Handlungsmuster zu erzeugen. Und das ist vermutlich auch nicht beabsichtigt. Es geht im Moment nicht darum, innovative Lösungen für ein komplexes Problem zu finden. Es geht darum, durch einheitliches Handeln (oder besser Nicht-Handeln) eine Katastrophe für das Gesundheitssystem zu vermeiden.

Selbstorganisation existiert trotzdem

Allerdings ist damit Selbstorganisation keineswegs abgeschafft. Die Menschen und Unternehmen passen sich selbstständig im Rahmen der Vorgaben an. Restaurants mussten schließen und bieten Lieferdienste an. Unternehmen, die zur Zeit wenig zu tun haben, leihen Mitarbeiter an Unternehmen aus, die zur Zeit Personalengpässe haben. Die Menschen finden alternative Wege, um in Kontakt zu bleiben; meine achtjährige Tochter macht beispielsweise wöchentlich eine Videokonferenz mit ihren Freundinnen.

Warum nicht mehr Selbstorganisation in der Bevölkerung?

Selbstorganisation kann schneller bessere Lösungen für anspruchsvolle Probleme liefern als Fremdbestimmung. Dafür sind allerdings Voraussetzungen notwendig, die sich im Moment nicht vollständig herstellen lassen. Das erste Problem ist die fehlende Transparenz.

Aus den o.g. Beispielen für Schwarmverhalten lässt sich gut erkennen, dass die einzelnen Akteure ihr Umfeld kontinuierlich wahrnehmen müssen. So können sich die Verhaltensweisen der einzelnen Akteure gegenseitig so beeinflussen, dass am Ende des Gesamtergebnis entsteht.

Und genau an der Transparenz hapert es bei der COVID-19-Pandemie ganz erheblich. Bei vielen Infizierten treten keine oder kaum Symptome auf und trotzdem können sie andere Personen infizieren. Eine Regel wie „meide Kontakt zu Infizierten und isoliere dich selbst, wenn du infizierst bist“ funktioniert also leider nicht.

Stattdessen kennen wir nur die Anzahl der infizierten Personen (und das auch nur ungefähr) und viel schlimmer: Da Infizierte nicht sofort Symptome entwickeln, hinken die Statistiken 10-14 Tage hinterher. Man kann also nicht am Montag ein neues Verhalten ausprobieren, Dienstag morgen die Änderung der Infektionsrate ansehen und dann ggfs. etwas Anderes ausprobieren. Die Feedback-Zyklen sind zu lang, um die Gesellschaft selbstorganisiert das passende Verhalten herauszufinden zu lassen.

Das zweite Problem ist die Interpretation der Daten. Wenn Fallzahlen steigen oder sinken, kann das sehr unterschiedliche Ursachen haben (und z.B. mit der Menge der verfügbaren Tests oder geänderten Arbeitsweisen der Labore zusammenhängen). Wir Nicht-Experten können also nicht mal besonders gute Schlussfolgerungen aus den Daten ziehen. Selbst wenn es die Verzögerung bei den Fallzahlen nicht gäbe, wären viele der selbstorganisierten Entscheidungen vermutlich nicht besonders schlau.

Selbstorganisation zur Bekämpfung der Pandemie

Es gibt bereits viele selbstorganisierte Initiativen, um mit der Pandemie umzugehen. Die Entwicklung von Medikamenten und Impfstoffen findet in Unternehmen und Forschungsinstituten statt – ohne Command&Control durch die Regierung.

Und wenn wir es schaffen würden, mehr Transparenz und kürzere Feedback-Zyklen zu schaffen, kann die Gesellschaft selbstorganisierter dazu beitragen das passende Verhalten zu (er)finden. Die verschiedenen diskutieren Apps (z.B. zum Kontakt-Tracking) könnten dazu einen Beitrag leisten.

Und in Unternehmen?

Die Frage nach dem richtigen Maß an Selbstorganisation stellt sich auch in vielen Unternehmen. Im Moment ist die Zeit der Krisenstäbe und Krisenmanager. Aber bedeutet das, dass Selbstorganisation in den Unternehmen gescheitert ist? Dazu werde ich in den nächsten Tagen einen eigenen Blogpost veröffentlichen.

April 15, 2020 at 11:10 am Leave a comment

Commitment und Responsibility

Eines der umstrittenen Konzepte in Scrum ist das des Commitments. Früher hat sich das Team im Sprint Planning auf den Sprint committed. Heute gibt es “nur” noch eine Vorhersage (Forecast) darüber ab, wieviel es im Sprint schaffen wird. Einige sagen, dass sich das Team trotzdem weiterhin auf das Sprintziel committed. Unstrittig ist, dass Commitment einer der Scrum-Werte ist, der inzwischen auch offiziell im Scrum-Guide festgeschrieben ist.

Commitment ist also nach wie vor ein wichtiger Bestandteil von Scrum, aber irgendwie anders als früher. Wie ist das jetzt wirklich gemeint? Das kann alles sehr verwirrend sein. Und es wird nicht einfacher dadurch, dass es keine gute deutsche Übersetzung für “Commitment” gibt. Einige versuchen es mit “Verpflichtung”.

“Verpflichtung” geht meiner Meinung nach genau in die falsche Richtung (siehe unten), aber dennoch kann uns diese Übersetzung nützen. Denn wenn wir “Verpflichtung” zurück ins Englische transferieren, ist “Obligation” eine valide Übersetzung.

Und “Obligation” findet sich auch im Responsibility Process(tm) von Christopher Avery. Dieser definiert fünf Stufen, die wir durchlaufen, bevor wir vollständig in Verantwortung handeln. Zunächst ignorieren oder leugnen wir ein Problem mitunter (Denial). Danach geben wir jemand anderem die Schuld (Lay Blame), dann den Umständen (Justify) und uns selbst (Shame). Danach kommen wir in Handlung. Zunächst, weil wir uns verpflichtet fühlen (Obligation). Im Gegensatz zu den anderen Stufen sind wir jetzt handlungsfähig, wir nutzen unser kreatives Potenzial aber noch nicht aus. Das tun wir erst, wenn wir uns die Situation zu eigen machen und vollständig in Verantwortung gehen (Responsibility).

Das, was Scrum mit Commitment meint, ist Responsibility: Das Team nimmt die Aufgabe voll und ganz in Verantwortung; nicht weil es jemand von ihnen erwartet, sondern weil sie die Aufgabe gestalten wollen.

Das häufig als dysfunktional wahrgenommene rituelle Commitment auf den Sprint entspringt eher Obligation: einem Gefühl, sich verpflichten zu müssen.

Mit Commitment ist also nichts verkehrt, wenn es im Sinne von Responsibility stattfindet und es ist mit Commitment alles verkehrt, wenn das Team bei Obligation hängen bleibt.

August 3, 2017 at 5:15 pm Leave a comment

Otto InnoDays: Zusammenfassung

“Think. Create. Learn”: das war das Motto das Otto InnoDays 2016. Wie stellt sich die ganze Veranstaltung rückblickend vor dem Hintergrund dieses Mottos dar?

Motto: Think. Create. Learn.

“Think. Create. Learn.”: das war das Motto der InnoDays. Think und Create habe ich überall gesehen und gespürt. Das Lernen waren meiner Meinung nach etwas unterbelichtet. Sicherlich wurde viel auf technischer Ebene gelernt, auch bzgl. Machbarkeit (z.B. 3D-Druck von Gutscheinen). Und die Teams haben auch quantitativ etwas über den Markt gelernt. So hatten viele Teams Zahlen, Daten, Fakten über den Markt und bestimmte Nutzergruppen in ihrer Abschlusspräsentation. Mir fehlte noch das qualitative Lernen über den Markt – welche Probleme und Bedürfnisse haben real existierende Menschen (und nicht irgendein Durchschnitt) wirklich?

Fazit

Für mein Gesamt-Fazit zu den Otto InnoDays wiederhole ich das, was ich bereits ganz am Anfang geschrieben habe:

Im Vergleich mit ähnlichen Veranstaltungen in anderen Firmen waren die Otto InnoDays 2016 auf jeden Fall ganz vorne mit dabei. Und wenn ich dann bedenke, dass Otto ein Konzern mit über 4.000 Mitarbeitern und kein eBusiness-Unternehmen mit nur 200 Mitarbeitern ist, ziehe ich meinen Hut. Von den Otto InnoDays 2016 können sich viele vermeintlich agilere Unternehmen eine große Scheibe abschneiden.

Ich habe an einigen Stellen deutlich etwas zu mäkeln gehabt (Einbindung von Endkunden, Vernetzung von Ideen), aber das ist im Vergleich zu anderen Unternehmen Jammern auf hohem Niveau. Ich hoffe, dass meine Mäkeleien dazu führen, dass die Otto InnoDays 2017 noch cooler werden als die Otto InnoDays 2016. Und dann lasse ich mich gerne wieder dazu einladen.

Mehr zu den Otto InnoDays 2016

Die weiteren Blogposts in dieser Blogpost-Serie finden sich hier.

June 8, 2016 at 9:26 am Leave a comment

Otto InnoDays: ein paar Thesen

Aus den InnoDays können Otto und andere Unternehmen viel lernen – auch über die internen Prozesse und Strukturen. Ich habe dazu ein paar Thesen zusammengeschrieben. Vielleicht helfen diese, in der Zukunft noch bessere InnoDays zu gestalten – bei Otto und anderen Unternehmen.

InnoDays als dauerhafter Arbeitsmodus

Die Ergebnisse der Otto InnoDays waren größtenteils geeignet, um die Wertschöpfung zu erhöhen. Das zeigt sich auch darin, dass von den sieben Gewinnern fünf für die finale Umsetzung ausgewählt wurden (und nicht nur, wie zunächst vereinbart, nur eines).

These: Wenn man Entwicklungsteams ausreichend kundennah aufstellt, braucht man keine übergeordneten Roadmap-Planungsprozesse mehr. Man kann InnoDays zum regulären Arbeitsmodus machen.

Siehe dazu auch Agile Fluency Modell, 3 Sterne.

Einbindung von Endkunden

Die Ergebnisse der InnoDays hätten noch besser sein können, wenn es eine noch größere Kundennähe gegeben hätte. Das hat sich vor allem dort gezeigt, wo man nicht den Service für existierende Kundengruppen verbessern, sondern neue Kundengruppen (“die jungen Leute”) ansprechen wollte.

These: Die Teams sollten direkten und intensiven Kontakt zur anvisierten Zielgruppe haben. Personen der Zielgruppe können temporär oder dauerhaft Teammitglieder sein.

Das ist übrigens keine “neumodische utopische Idee”, sondern ein alter (leider in Vergessenheit geratener) Hut: siehe Participatory Design.

Vernetzung von Ideen

Jede initiale Idee hat wertvolle und vollkommen bescheuerte Anteile. Die wertvollen Anteile müssen herausgearbeitet und die bescheuerten Anteile entfernt werden. Das geht am Effektivsten, wenn Ideen durch mehrere Gehirne gehen. Das einsame Genie ist ein Mythos (siehe Keith Sawyer: “Group Genius”).

These: Ideen müssen durch mehrere Gehirne gehen und miteinander vernetzt werden. Ein frühzeitiges Aussortieren “schlechter” Ideen ist genauso kontraproduktiv wie ein frühzeitiges Commitment auf “gute” Ideen.

Man kann hier das Design Thinking-Prinzip “Defer Judgement” wiedererkennen.

Fazit

Die Otto InnoDays 2016 waren eine coole Veranstaltung. Die Ergebnisse sind wertvoll für Otto. Das Otto uns als Beobachter zuließ, kann uns als Community helfen, noch besser zu werden.

Das Erreichte ist noch nicht das Ende der Fahnenstange. Vielleicht helfen meine Thesen, um aus coolen InnoDays großartige InnoDays zu machen.

Mehr zu den Otto InnoDays 2016

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June 8, 2016 at 9:12 am Leave a comment

Otto InnoDays 2016: Die großen Filter

Wir können nicht alle unsere Ideen umsetzen. Wir müssen selektieren. Bei den Otto InnoDays wurden Ideen bzw. Projekte dazu mehrfach gefiltert.

Zuerst wurden die Ideen durch Abstimmung mit den Füßen gefiltert. Bei der Abschluss-Präsentation wurden die Sieger herausgefiltert. Diese gingen in einen Roadmap-Planungsprozess, in dem erneut gefiltert wurde.

Filter 1: Abstimmung mit den Füßen

Zuerst wurden Ideen gesammelt und veröffentlicht. Über diese Ideen wurde dann mit den Füßen abgestimmt: die Ideen, die zu wenig Mitstreiter fanden, wurden nicht durchgeführt (blaue Seite in dem Bild). Am Ende wurden in Summe 18 Projekte ausgewählt und durchgeführt.

2016-04-28 10.29.59

Filter 2: Sieger kühren

Die Ergebnisse der ausgewählten 18 Projekte wurden im Plenum vorgestellt und vom Publikum sowie einer Jury in verschiedenen Kategorien bewertet. So blieben in Summe 7 Projekte übrig.

2016-04-29 13.36.40

Filter 3: Strategie-Match prüfen

In einer außerplanmäßigen Roadmap-Planungsrunde wurden die verbliebenen 7 Projekte hinsichtlich ihrer “Passung” zur Otto-Strategie geprüft. Es gab die Zusage, dass ein Projekt umgesetzt wird, falls eins zur Otto-Strategie passt. Letztlich wurden 5 der 7 Projekte zur Umsetzung ausgewählt.

Mehrstufiges Filtern

Der beschriebene Ansatz mit mehrfachem Filtern entspricht dem Stand der Kunst für solche Veranstaltungen, mit einer Besonderheit: bei den meisten Hackathons steht am Ende eine Betonmauer, durch die kein einziges Projekt durchkommt.

Filter.001

Vernetzen statt filtern

Allerdings ist der Ansatz des mehrstufigen Filterns aus meiner Sicht noch nicht optimal. Radikale Ideen sind in ihrer ersten Fassung fast immer Mist.

Dazu kommt mir gerade der Tweet von @_Mea_Culpa zu Pass:

Es gibt wahrscheinlich nichts auf der Welt, dass sich so gekonnt als Schwierigkeit tarnt, wie eine Chance.

Um das Potenzial in ersten Ideen herauszuschälen und zu entwickeln,  müssen die Ideen durch verschiedene Köpfe wandern, dort verändert und mit anderen Ideen kombiniert werden. Dann können wirklich großartige Dinge entstehen. Das Ganze hat übrigens Keith Sawyer sehr ausführlich mit vielen Praxisbeispielen in seinem Buch “Group Genius: The Creative Power of Collaboration” beschrieben.

Merge.001

Der große Filter-Ansatz verhindert diesen Prozess und tendiert daher dazu, mittelmäßige Ideen Realität werden zu lassen. Das ist schon mal nicht so schlecht, weil immerhin die schlechten Ideen ausgesiebt werden. Es geht aber viel besser: Diverge & Merge ist leistungsfähiger als Diverge & Filter.

Fazit

Natürlich muss man sich irgendwann mal entscheiden, in was man investiert und was man im Moment bleiben lässt. Bei den Otto InnoDays wurden Ideen schrittweise ausgefiltert, so dass am Ende nur eine übrig blieb. Damit wird das Ziel der Reduktion von Optionen effektiv erreicht.

Der Ansatz zollt aber der besonderen Charakteristik von Innovation nicht den notwendigen Respekt. Fast jede radikale Idee ist in ihrer Rohform unbrauchbar. Ideen müssen durch verschiedene Köpfe gehen und mehrfach verändert und von anderen Ideen inspiriert werden. Neben dem Filtern sollte also auch das Vernetzen von Ideen im Prozess verankert werden.

Mehr zu den Otto InnoDays 2016

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June 1, 2016 at 6:41 am Leave a comment

Otto InnoDays 2016: Die Projekte

Bei den Otto InnoDays 2016 wurden insgesamt 18 Projekte durchgeführt. Ich habe mir diese inhaltlich angesehen und nach verschiedenen Kriterien klassifiziert. Wieviele disruptive Ideen waren bei den Projekten wirklich dabei? Wieviele Projekte basierten auf spinnerten Ideen, die sich am Ende nicht umsetzen lassen würden? Welche Projekte sprechen neue Zielgruppen an und welche optimieren „nur“ den existierenden Service für die existierenden Kunden? Und woran liegt es, dass es so gekommen ist, wie es gekommen ist? Und was könnte man noch wie verbessern?

Projekte nach Innovationsaspekt

Häufig wird bei Innovationen unterschieden zwischen Kundenbedürfnissen, Business-Modell und Technologie (das Modell taucht in so vielen Varianten im Internet auf, das ich nicht sagen kann, woher es ursprünglich kommt). Dazwischen gibt es Schnittmengen. So könnte man eine innovative Technologie benutzen, um ein neues Kundenbedürfnis zu decken oder ein existierendes Kundenbedürfnis auf eine aus Kundensicht völlig neue Art und Weise. Oder man deckt ein existierendes Kundenbedürfnis aus Kundensicht wie bisher und nutzt eine neue Technologie “lediglich”, um das Produkt oder den Service preisgünstiger anbieten zu können. Oder man bleibt im Grunde bei seiner Lösung, hinterlegt sie aber mit einem anderen Business-Modell (man könnte z.B. von einem Abo-Modell auf Werbefinanzierung umsteigen).

Ich habe die 18 Projekte der Otto InnoDays grob in dieses Mengendiagramm abgebildet:

Innovationsart.001

Meine Zuordnung der Projekte zu den einzelnen Innovationsaspekten kann man im Detail sicher diskutieren, am Schwerpunkt dürfte das aber nicht viel ändern: Die meisten Projekte näherten sich über angenommene oder tatsächliche Kundenbedürfnisse und versuchten diese über Erweiterungen der Plattform mit den existierenden Technologien anders oder besser zu befriedigen.

Bei Hackathons in anderen Firmen habe ich mitunter ein gänzlich anderes Bild gesehen, nämlich eines mit dem Schwerpunkt bei Technologie. Wenn man nichts weiter unternimmt, ist das auch ein ganz natürlicher Effekt: Die meisten Entwickler sind Technologie-fokussiert und haben eine ganze Menge cooler neuer Technologien gesehen, die sie gerne mal ausprobieren würden. Das ist nicht per se schlecht. Wenn man allerdings nach unternehmensrelevanter Innovation sucht, ist das meist zu wenig.

Daher finde ich es eine wirklich respektable Leistung der Otto InnoDays 2016, dass die Projekte einen so starken Fokus auf Kundenprobleme hatten.

Neue Produkte, neue Märkte?

Eine weitere häufig benutzte Klassifikation für Innovationen ist die Ansoff Matrix. Auf der X-Achse unterscheidet sie zwischen existierendem und neuem Produkt und auf der Y-Achse zwischen existierendem und neuem Markt (aus Anbietersicht). So erhält man vier Felder: existierendes Produkt im existierenden Markt, neues Produkt im existierenden Markt, existierendes Produkt im neuen Markt, neues Produkt im neuen Markt.

Wenn man neue Features zu einem existierenden Produkt entwickelt, bleibt man in der Regel im existierenden Markt. Diese Art der Innovation ist die Gebräuchlichste. Und auch, wenn es vielleicht erstmal etwas langweilig klingt. Diese Art der Innovation ist essenziell wichtig, um die eigene Marktposition halten und ausbauen zu können. Ansoff spricht von Markt-Penetration.

Man kann auch für den existierenden Markt ein neues Produkt entwickeln. Als Apple Anfing nach dem ersten iPod noch den iPod Mini und den iPod Shuffle zu entwickeln, hat Apple neue Produkte für seinen existierenden Markt der Musik-Player entwickelt. Ansoff spricht hier schlicht von Produktentwicklung.

Man kann auch ein existierendes Produkt in einem neuen Markt platzieren. Das bedeutet häufig einfach, dass man ein existierendes Produkt in neuen Regionen anbietet. Das hat mobile.de getan, als sie die Plattform auch in Italien und Frankreich anboten. Ansoff nennt das Marktentwicklung.

Und nicht zuletzt kann man ein neues Produkt für einen neuen Markt entwickeln. Das klingt am coolsten, ist aber auch am schwierigsten. Apple hat das mit dem iPhone und Tesla mit dem Tesla Roadster und später dem Model S gemacht. Ansoff spricht von Diversifikation.

Ich habe die 18 Projekte der Otto InnoDays grob den vier Quadranten zugeordnet:

InnoDaysOtto.001

Auch hier kann man sicherlich im Detail über die Zuordnung streiten. Aber auch hier gibt es einen klaren Schwerpunkt, nämlich die Verbesserung des existierenden Produktes für den existierenden Markt.

Disruptive Innovation?

Gewünscht waren “disruptive Innovationen” und “out of the box”-Denken. Meiner Einschätzung nach, ist das allenfalls in Ansätzen gelungen. Ich finde das auch nicht so verwunderlich, weil die genialen disruptiven Ideen nicht einfach so vom Himmel fallen (siehe dazu den nächsten Blogpost in dieser Serie). Es ist ein komplexer chaotischer Prozess dafür notwendig, der i.d.R. länger dauert als die paar Tage, die für die InnoDays zur Verfügung standen.

Wenn man sich die Projekte der InnoDays ansieht, stellt man fest, die meisten sehr gut in die Otto-Strategie passen und die Umsetzung tatsächlich Mehrwert aus Kundensicht schaffen kann.

Da könnte man sich doch glatt die Frage stellen: Braucht man eigentlich den existierenden Roadmap-Prozess, Portfolio-Management etc.? Würde der Otto-Shop wirklich Schaden nehmen, wenn die InnoDays-Arbeitsweise die Standard-Arbeitsweise wäre, die Teams also selbst entscheiden, welche Features / Produkte sie entwickeln?

Das sowas möglich ist, zeigt Valve mit seiner Art der Entwicklung. Und es würde nicht bedeuten, dass die Leute, die sich jetzt um Produktmanagement kümmern, arbeitslos würden. Sie würden vermutlich gleichberechtigte Teammitglieder werden.

Wenn man da angekommen ist, ist das meiner Meinung nach tatsächlich ganz großes agiles Kino (3 Sterne nach dem Agile Fluency Modell).

Tatsächliche Kundenbedürfnisse?

Die Ideen, die in den einzelnen Projekten verfolgt wurden, erschienen mir auf den ersten Blick plausibel. Beim zweiten Hinsehen war ich mir bei einigen Ideen nicht mehr so sicher. Dass eine personalisierte Suche ein großes Potenzial hat, glaube ich sofort.

Es gab aber eine Reihe von Projekten, an denen ich doch zweifle: Anscheinend hätte Otto gerne einen größeren Marktanteil bei den jungen Käufern. Darauf sind ein paar Teams angesprungen. So entwickelte ein Projekt eine Sprachsteuerung, weil die jungen Leute so ihr Handy benutzen. Andere entwickelten einen Telegram-Chatbot, vom dem man sich beraten lassen kann – die jungen Leute chatten ja viel. Das mögen Produktzugänge sein, die bei der jungen Zielgruppe gut ankommen. Aber würden sie deshalb von Zalando zu Otto wechseln? Kann ich mir nicht vorstellen.

Ich vermute, dass Otto hier vor einer Herausforderung steht: Otto ist im eCommerce sehr stark darin, einzelne Features testweise einzubauen und aus dem Nutzungsverhalten zu lernen (A/B-Testing). Das funktioniert super für Markt-Penetration.

Es ist aber wenig hilfreich, wenn eine neue Zielgruppe adressiert werden soll (die nutzt die Plattform bisher ja kaum oder gar nicht). Da muss man den Kontakt zur Zielgruppe anders herstellen – meiner Meinung nach durch intensiven persönlichen Kontakt der Teams mit der Zielgruppe. Meine Empfehlung aus dem letzten Blogpost war, bei den nächsten InnoDays Endkunden zu integrieren. Mit diesem Blogpost kann ich meine Empfehlung konkretisieren: Es sollten die Endkunden sein, die man mit den Innovationen auch erreichen will.

Wie nah man Kunden bei der Entwicklung sein kann, zeigt sehr schön das Nordstrom Innovation Lab Video).

Fazit

Viele Teams haben den Zugang über die Kundenbedürfnisse gesucht. Das ist eine super Leistung. Direkter Kundenkontakt der Teams könnte helfen, die Bedürfnisse noch während der InnoDays mit wenig Aufwand zu validieren.

Die meisten entstandenen Innovationen waren nicht disruptiv. Sie können aber den Weg weisen, wie insgesamt der Produktmanagement-Prozess deutlich vereinfacht und agilisiert werden kann.

Mehr zu den Otto InnoDays 2016

Die weiteren Blogposts in dieser Blogpost-Serie finden sich hier.

May 30, 2016 at 9:17 am 1 comment

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