Kontrolle als Indiz für Nutzlosigkeit

March 23, 2009 at 6:31 pm 5 comments


In der ObjektSpektrum November/Dezember 2008 findet sich ab Seite 26 ein sehr interessantes Interview mit Tom DeMarco. Das absolute Highlight finde ich DeMarcos Aussage:

Um die wahre Rolle von Überwachen und Steuern zu verstehen, sollte man zwei verschiedene Projekttypen betrachten:

  • Projekt A wird am Ende 1 Million Dollar kosten und einen Wert von ca. 1,1 Millionen Dollar erwirtschaften.
  • Projekt B wird auch ca. 1 Million Dollar kosten und einen Wert von mehr als 50 Millionen Dollar erwirtschaften.

Jetzt ist sofort klar, dass man in Projekt A viel Überwachung und Steuerung braucht, während das in Projekt B völlig unwichtig ist. Das führt mich zu der überraschenden Schlussfolgerung, dass Überwachen und Steuern nur bei relativ nutzlosen Projekten sehr, sehr wichtig ist und bei sehr nützlichen Projekten eher weniger wichtig.

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5 Comments Add your own

  • 1. Sebastian  |  March 24, 2009 at 8:27 am

    Hallo Stefan, auch nach mehrfachem Lesens Deines Beitrags wird mir nicht klar warum das Projekt mit mit weniger Gewinn nutzlos sein soll. Und wieso braucht es mehr Überwachung als das andere? Auch der Zusammenhang zwischen Gewinn, Überwachung und Steuerung wird mir nicht klar…. Kannst Du das etwas genauer erläutern? Gruß – Sebastian

  • 2. stefanroock  |  March 24, 2009 at 8:33 am

    Bei Projekt A hat man ein Problem, wenn es teurer als 1 Mio. Dollar wird. Dann ist es nämlich defizitär. Also steckt man viel Aufwand rein, dass man die Kosten vorher ganz genau kennt, dass sich während des Projektes Anforderungen nicht einfach so ändern, sondern über formale Change-Request-Verfahren eingeplant werden etc.

    Bei Projekt B macht es nicht so viel aus, wenn es statt 1 Mio. Dollar 5 Mio. Dollar kostet.

    Natürlich braucht man auch bei Projekt B Planung, aber die ist deutlich einfacher und motivierender, weil man sich auf den Nutzen konzentrieren kann und nicht so viel Sorgen über die Kosten machen muss.

    Implizit steckt das auch drin, dass V-Modell für Projekt A ist und Scrum für Projekt B.

  • 3. Jens Himmelreich  |  March 24, 2009 at 12:10 pm

    Das setzt immer voraus, dass ich vorher weiss, was Typ A und was Typ B ist. Ich vermute die Bs sind fast alle vom Typ ’50 Millionen oder gar nichts erwirtschaften’ und dann stellt sich die Frage nach einer oder fünf Millionen für die Entwicklung schon ganz anders.

  • 4. stefanroock  |  March 24, 2009 at 5:21 pm

    >Das setzt immer voraus, dass ich vorher weiss, was Typ A und >was Typ B ist. Ich vermute die Bs sind fast alle vom Typ ‘50 >Millionen oder gar nichts erwirtschaften’ und dann stellt sich die >Frage nach einer oder fünf Millionen für die Entwicklung schon >ganz anders.
    Ich war bei einigen Projekten vom Typ B dabei, bei denen man den Wert vorher ziemlich sicher ziemlich genau wusste. Das ist z.B. dann der Fall, wenn man seine Geschäftsprozesse optimiert.

    Wenn man ein neues Produkt auf den Markt bringt, kennt man den Erfolg natürlich vorher nicht. Aber muss ich dann vorher genau wissen, was es kostet? Reicht nicht ein Design-to-Cost-Ansatz mit einem gegebenen Budget?

  • 5. Felix  |  April 6, 2009 at 9:36 am

    Ha! Wir machen einfach nur noch Projekte Typ B!

    Davon gibts nicht so viele, also entlasse ich erst einmale ine Menge Mitarbeiter. Die können sich die Projekte Typ B dann in Ruhe selbst suchen😉

    Im Ernst: Die Zusammenfassung “[…] Überwachen und Steuern nur bei relativ nutzlosen Projekten sehr, sehr wichtig ist und bei sehr nützlichen Projekten eher weniger wichtig.” ist dann doch sehr vereinfacht. Natürlich kann ich meist in Projekten mit großem Potential auch mehr Freiräume einfordern. Es kann aber für ein Unternehmen schon sehr wichtig sein, ob es 49 Mio $ DB erwirtschaftet oder nur 35 Mio $. Üblicherweise ist die Budgetplanung für ein Finanzjahr schon weitgehend gelaufen. Zudem wird es immer mehr Projekte Typ B geben als Typ A.

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