Otto InnoDays 2016: Die Projekte

Bei den Otto InnoDays 2016 wurden insgesamt 18 Projekte durchgeführt. Ich habe mir diese inhaltlich angesehen und nach verschiedenen Kriterien klassifiziert. Wieviele disruptive Ideen waren bei den Projekten wirklich dabei? Wieviele Projekte basierten auf spinnerten Ideen, die sich am Ende nicht umsetzen lassen würden? Welche Projekte sprechen neue Zielgruppen an und welche optimieren „nur“ den existierenden Service für die existierenden Kunden? Und woran liegt es, dass es so gekommen ist, wie es gekommen ist? Und was könnte man noch wie verbessern?

Projekte nach Innovationsaspekt

Häufig wird bei Innovationen unterschieden zwischen Kundenbedürfnissen, Business-Modell und Technologie (das Modell taucht in so vielen Varianten im Internet auf, das ich nicht sagen kann, woher es ursprünglich kommt). Dazwischen gibt es Schnittmengen. So könnte man eine innovative Technologie benutzen, um ein neues Kundenbedürfnis zu decken oder ein existierendes Kundenbedürfnis auf eine aus Kundensicht völlig neue Art und Weise. Oder man deckt ein existierendes Kundenbedürfnis aus Kundensicht wie bisher und nutzt eine neue Technologie „lediglich“, um das Produkt oder den Service preisgünstiger anbieten zu können. Oder man bleibt im Grunde bei seiner Lösung, hinterlegt sie aber mit einem anderen Business-Modell (man könnte z.B. von einem Abo-Modell auf Werbefinanzierung umsteigen).

Ich habe die 18 Projekte der Otto InnoDays grob in dieses Mengendiagramm abgebildet:

Meine Zuordnung der Projekte zu den einzelnen Innovationsaspekten kann man im Detail sicher diskutieren, am Schwerpunkt dürfte das aber nicht viel ändern: Die meisten Projekte näherten sich über angenommene oder tatsächliche Kundenbedürfnisse und versuchten diese über Erweiterungen der Plattform mit den existierenden Technologien anders oder besser zu befriedigen.

Bei Hackathons in anderen Firmen habe ich mitunter ein gänzlich anderes Bild gesehen, nämlich eines mit dem Schwerpunkt bei Technologie. Wenn man nichts weiter unternimmt, ist das auch ein ganz natürlicher Effekt: Die meisten Entwickler sind Technologie-fokussiert und haben eine ganze Menge cooler neuer Technologien gesehen, die sie gerne mal ausprobieren würden. Das ist nicht per se schlecht. Wenn man allerdings nach unternehmensrelevanter Innovation sucht, ist das meist zu wenig.

Daher finde ich es eine wirklich respektable Leistung der Otto InnoDays 2016, dass die Projekte einen so starken Fokus auf Kundenprobleme hatten.

Neue Produkte, neue Märkte?

Eine weitere häufig benutzte Klassifikation für Innovationen ist die Ansoff Matrix. Auf der X-Achse unterscheidet sie zwischen existierendem und neuem Produkt und auf der Y-Achse zwischen existierendem und neuem Markt (aus Anbietersicht). So erhält man vier Felder: existierendes Produkt im existierenden Markt, neues Produkt im existierenden Markt, existierendes Produkt im neuen Markt, neues Produkt im neuen Markt.

Wenn man neue Features zu einem existierenden Produkt entwickelt, bleibt man in der Regel im existierenden Markt. Diese Art der Innovation ist die Gebräuchlichste. Und auch, wenn es vielleicht erstmal etwas langweilig klingt. Diese Art der Innovation ist essenziell wichtig, um die eigene Marktposition halten und ausbauen zu können. Ansoff spricht von Markt-Penetration.

Man kann auch für den existierenden Markt ein neues Produkt entwickeln. Als Apple Anfing nach dem ersten iPod noch den iPod Mini und den iPod Shuffle zu entwickeln, hat Apple neue Produkte für seinen existierenden Markt der Musik-Player entwickelt. Ansoff spricht hier schlicht von Produktentwicklung.

Man kann auch ein existierendes Produkt in einem neuen Markt platzieren. Das bedeutet häufig einfach, dass man ein existierendes Produkt in neuen Regionen anbietet. Das hat mobile.de getan, als sie die Plattform auch in Italien und Frankreich anboten. Ansoff nennt das Marktentwicklung.

Und nicht zuletzt kann man ein neues Produkt für einen neuen Markt entwickeln. Das klingt am coolsten, ist aber auch am schwierigsten. Apple hat das mit dem iPhone und Tesla mit dem Tesla Roadster und später dem Model S gemacht. Ansoff spricht von Diversifikation.

Ich habe die 18 Projekte der Otto InnoDays grob den vier Quadranten zugeordnet:

Auch hier kann man sicherlich im Detail über die Zuordnung streiten. Aber auch hier gibt es einen klaren Schwerpunkt, nämlich die Verbesserung des existierenden Produktes für den existierenden Markt.

Disruptive Innovation?

Gewünscht waren „disruptive Innovationen“ und „out of the box“-Denken. Meiner Einschätzung nach, ist das allenfalls in Ansätzen gelungen. Ich finde das auch nicht so verwunderlich, weil die genialen disruptiven Ideen nicht einfach so vom Himmel fallen (siehe dazu den nächsten Blogpost in dieser Serie). Es ist ein komplexer chaotischer Prozess dafür notwendig, der i.d.R. länger dauert als die paar Tage, die für die InnoDays zur Verfügung standen.

Wenn man sich die Projekte der InnoDays ansieht, stellt man fest, die meisten sehr gut in die Otto-Strategie passen und die Umsetzung tatsächlich Mehrwert aus Kundensicht schaffen kann.

Da könnte man sich doch glatt die Frage stellen: Braucht man eigentlich den existierenden Roadmap-Prozess, Portfolio-Management etc.? Würde der Otto-Shop wirklich Schaden nehmen, wenn die InnoDays-Arbeitsweise die Standard-Arbeitsweise wäre, die Teams also selbst entscheiden, welche Features / Produkte sie entwickeln?

Das sowas möglich ist, zeigt Valve mit seiner Art der Entwicklung. Und es würde nicht bedeuten, dass die Leute, die sich jetzt um Produktmanagement kümmern, arbeitslos würden. Sie würden vermutlich gleichberechtigte Teammitglieder werden.

Wenn man da angekommen ist, ist das meiner Meinung nach tatsächlich ganz großes agiles Kino (3 Sterne nach dem Agile Fluency Modell).

Tatsächliche Kundenbedürfnisse?

Die Ideen, die in den einzelnen Projekten verfolgt wurden, erschienen mir auf den ersten Blick plausibel. Beim zweiten Hinsehen war ich mir bei einigen Ideen nicht mehr so sicher. Dass eine personalisierte Suche ein großes Potenzial hat, glaube ich sofort.

Es gab aber eine Reihe von Projekten, an denen ich doch zweifle: Anscheinend hätte Otto gerne einen größeren Marktanteil bei den jungen Käufern. Darauf sind ein paar Teams angesprungen. So entwickelte ein Projekt eine Sprachsteuerung, weil die jungen Leute so ihr Handy benutzen. Andere entwickelten einen Telegram-Chatbot, vom dem man sich beraten lassen kann – die jungen Leute chatten ja viel. Das mögen Produktzugänge sein, die bei der jungen Zielgruppe gut ankommen. Aber würden sie deshalb von Zalando zu Otto wechseln? Kann ich mir nicht vorstellen.

Ich vermute, dass Otto hier vor einer Herausforderung steht: Otto ist im eCommerce sehr stark darin, einzelne Features testweise einzubauen und aus dem Nutzungsverhalten zu lernen (A/B-Testing). Das funktioniert super für Markt-Penetration.

Es ist aber wenig hilfreich, wenn eine neue Zielgruppe adressiert werden soll (die nutzt die Plattform bisher ja kaum oder gar nicht). Da muss man den Kontakt zur Zielgruppe anders herstellen – meiner Meinung nach durch intensiven persönlichen Kontakt der Teams mit der Zielgruppe. Meine Empfehlung aus dem letzten Blogpost war, bei den nächsten InnoDays Endkunden zu integrieren. Mit diesem Blogpost kann ich meine Empfehlung konkretisieren: Es sollten die Endkunden sein, die man mit den Innovationen auch erreichen will.

Wie nah man Kunden bei der Entwicklung sein kann, zeigt sehr schön das Nordstrom Innovation Lab Video).

Fazit

Viele Teams haben den Zugang über die Kundenbedürfnisse gesucht. Das ist eine super Leistung. Direkter Kundenkontakt der Teams könnte helfen, die Bedürfnisse noch während der InnoDays mit wenig Aufwand zu validieren.

Die meisten entstandenen Innovationen waren nicht disruptiv. Sie können aber den Weg weisen, wie insgesamt der Produktmanagement-Prozess deutlich vereinfacht und agilisiert werden kann.

Mehr zu den Otto InnoDays 2016

Die weiteren Blogposts in dieser Blogpost-Serie finden sich hier.