Krisenstäbe und agiles Arbeiten

Spätestens seit der weitreichenden Einschränkungen wegen der COVID-19-Pandemie haben viele Unternehmen Krisenstäbe ins Leben gerufen. Die Zeit der Krisenmanager ist gekommen. Es scheint fast so als könne man sich Selbstorganisation und Agilität in Zeiten wie diesen nicht leisten. Dieser Artikel beleuchtet diese Fragestellung und plädiert für ein „sowohl als auch“ statt eines „entweder, oder“.

Kann man sich Selbstorganisation jetzt noch leisten?

Ich habe mehrfach gehört, dass jetzt Krisenstäbe das Heft in die Hand genommen hätten und man sich Selbstorganisation zur Zeit nicht leisten könne. Bei solchen Aussagen frage ich mich, ob es ein Missverständnis darüber gibt, welches Problem Selbstorganisation löst. Selbstorganisation ist ein wirkungsvoller Mechanismus, um komplexe Probleme im Team zu lösen. Das ist nichts, was man sich „leistet“. Es ist etwas, was effizient und effektiv ist, um eine bestimmte Problemklasse zu lösen.

Es geht keineswegs darum, dass es alle bequem und komfortabel haben und jeder überall mitreden und mitbestimmen darf.

Die Frage darf nicht sein, ob wir uns Selbstorganisation leisten können. Die Frage muss sein, welche der anstehenden Probleme am Besten durch selbstorganisierte Teams gelöst werden können.

Krisenstäbe und Krisenmanager

Krisenstäbe und Manager bewerten eine bestehende Krisensituation und entscheiden dann darüber, wie mit der Situation umzugehen ist. Jedem einigermaßen Krisenmanager ist dabei vollkommen klar, dass die Situation dynamisch ist und daher kontinuierlich neu bewertet werden muss. Jeder Krisenmanager hat Inspect&Adapt und damit einen Teil des agilen Mindsets im Blut.

Neben Inspect&Adapt gibt es weitere Aspekte, die für Agilität charakteristisch sind: 

• Kundenfokus: Wir wollen kundenrelevante Probleme lösen und sind dazu im engen Austausch mit den Kunden.
• Anspruchsvolle Lösungen: Die Lösungen, die wir schaffen, sind nicht trivial und brauchen unterschiedliche Fähigkeiten. Diese Fähigkeiten finden sich nicht in einer einzigen Person und daher brauchen wir ein Team.
• Arbeit in selbstorganisierten Teams: Die Probleme und die dazu passenden Lösungen lassen sich nicht vorab klar planen. Wir müssen uns über Inspect&Adapt nähern und das können in dem gegebenen Kontext aus Kundenfokus, Lösungskomplexität und dafür notwendiger Fähigkeiten selbstorganisierte Teams am Besten.
• Nachhaltigkeit: 

Für den Kontext von Krisenmanagement treffen die genannten Punkte selten zu. In der aktuellen Krisen haben viele Unternehmen deutliche Umsatzeinbußen. 

Kundenfokus: Der Job des Krisenmanagers besteht nicht darin, neue Kunden zu finden. Der Job besteht darin, die Kosten soweit zu drücken, dass das Unternehmen im existierenden Markt möglichst lange überleben kann.

Anspruchsvolle Lösungen: Die dafür notwendigen Lösungsstrategien können aufwändig sein, sie sind aber meist nicht anspruchsvoll: Kurzarbeit anmelden, Kredite beantragen, mit Vermietern und Banken verhandeln. Das alles braucht einzelne Experten, aber nicht immer interdisziplinär arbeitende Gruppen. Und wenn eine interdisziplinäre Gruppe arbeitet, wird diese meist zentral gelenkt.

Selbstorganisierte Teams: Diese beiden Punkte zusammen führen dazu, dass selbstorganisierte Teams für frühe Krisenarbeit nicht so zwingend sind wie für die Entwicklung innovativer Produkte.

Sowohl als auch

Nur Krisenarbeit zu machen, ist aber keine nachhaltige Geschäftsstrategie. Durch den starken Fokus nach innen, können Krisenmanager in erster Linie Kosten senken. Wenn das Geschäft als solches funktioniert und sich um Unternehmen schlicht zuviel Overhead angesammelt hat, reicht das sogar. Wenn es Probleme im Geschäft gibt (wie jetzt bei vielen Unternehmen in der Corona-Zeit), können Krisenmanager durch Kostensenkungen Zeit erkaufen. Durch ihren starken Fokus nach Innen und die oben beschriebene Arbeitsweise, sind sie aber nicht die optimale Antwort auf die Frage, wie man das Geschäfts wieder ans Laufen kriegt oder neue Geschäftsfelder erschließt.

Das können agile Teams besser. Die Stärke agiler Teams liegt in der kontinuierlichen Markt-Interaktion und dem (er-)finden kreativer Lösungen für Kundenprobleme.

In der aktuellen Situation braucht man als beides: sowohl Krisenmanager wie auch agile Teams. Eine Herausforderung besteht dabei sicher darin, dass Krisenmanager für ihren Jobanteil “strikt kosten sparen” sehr genau wissen müssen, was genau los ist. Sie müssen die Situation unter Kontrolle bringen und behalten. Das passt dann aber nicht mehr zur Arbeit agiler Teams, die nach neuen Lösungen suchen, wie das Geschäft neu gestaltet werden kann. Das strikt zu kontrollieren, verhindert Kreativität.

Und jetzt?

Konzeptionell ist vielen klar, dass unterschiedliche Problemstellungen unterschiedliche Vorgehensweisen brauchen – die entsprechenden Modelle a la Cynefin und Stacey kennen viele. In der Praxis tun sich viele Unternehmen aber sehr schwer damit, diese Diversität im Vorgehen auszuhalten, geschweige denn konstruktiv zu nutzen. Stattdessen bekämpfen sich die Vertreter der jeweiligen Lager. Und darin liegt im Moment auch eine große Chance zur “Versöhnung”: Vielleicht wird gerade klar, dass man seine Energie nicht in den Kampf zwischen den Lagern verschwenden sollte, sondern daran, gemeinsam die Krise zu meistern. Dabei können Unternehmen lernen, wie die unterschiedlichen Vorgehensweisen je Problemstellung angemessen verwendet werden können.

Enger Austausch zwischen Krisenmanagern und agilen Teams und regelmäßige Reflektionen darüber, was getan und was damit erreicht wurde, führt zu Unternehmenslernen. Und damit können Unternehmen tatsächlich gestärkt auch aus der Krise hervorgehen. Diese Reflektionen durchzuführen, ist in der aktuellen Situation eine große Herausforderung. “Sollen wir wirklich die 2 Stunden für eine Retrospektive investieren oder nicht doch besser an den nächsten Krisenaufgaben arbeiten?” Das braucht Leadership – jemand muss um Blick behalten, dass klassische Krisenarbeit, agile Lösungsfindung und gegenseitiges Lernen im jeweils angemessenen Maße stattfinden.

P.S.: Diskussionsbedarf zu dem Thema? Gerne bei mir melden: stefan.roock@it-agile.de oder Tel. 0172/429 76 17

P.S:: Vielen Dank an Yves Stalgies für wertvolles Feedback zu einer frühen Version dieses Blogbeitrags.